Rediseño Organizacional

Investigar como implementar un rediseño institucional que no afecte el clima laboral en las instituciones pùblicas

viernes, 14 de diciembre de 2007

EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
¿LOS “QUÉ” Y “PARA QUÉ”? DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional es la percepción que los miembros de una organización tienen de las características más inmmediatas que les son significativas, que la describen y diferencian de otras organizaciones. Estas percepciones influyen en el comportamiento organizacional (Rodríguez, A, 1999; Rodríguez, D. 1998; Schneider, 1975).
El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo, por otro. Se construye a partir de factores extra-organización (macroeconómicos, sociales, del sector industrial, otros) e intra-organización (estructurales, comerciales, individuales y psicosociales). Su poderoso influjo sobre la motivación, el compromiso, la creatividad y el desempeño de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el desarrollo organizacional en la empresa contemporánea.

El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia por su repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo.

Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un modo particular por las personas en la organización; ellos se verán afectados y a su vez afectando al clima contingente al proceso de cambio. Un buen clima favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de incertidumbre, minimi zándose las implicancias negativas, propias del proceso de cambio, sobre la eficiencia organizacional.

Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un clima organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratégicas, aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no económica para impactar sobre los resultados de la empresa o institución (Marchant, 2005).

IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

Según Marchant (2005), mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organización.

Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, serían el antecedente para que los funcionarios aumenten la proporción de su comportamiento laboral en dirección con los objetivos organizacionales.

Según Gonçalves (2000) el conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.

Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales, planificación estratégica, cambios en el entorno organizacional interno, gestión de programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa, mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros.

Por último, si el estado del ambiente laboral es experimentado por los trabajadores y se correlaciona con su comportamiento (Marchant, 2003), ¿Cómo no esperar que se haga evidente en la imagen que la empresa proyecta al exterior?.

De resultar cierta esta relación clima-imagen corporativa, la gestión del clima como herramienta estratégica podría no sólo impactar el comportamiento y eficiencia de la organización en sus procesos productivos, sino también en su buena relación con los stakeholders, interacción siempre mediada por la reputación de la organización.

UNA APROXIMACIÓN AL CLIMA EN EMPRESAS PRODUCTIVAS NACIONALES

Para poder sostenerse exitosamente en el mercado, alcanzando los estándares de calidad que les exigen los nuevos tiempos, la empresa necesita desarrollar líneas de acción que orienten el comportamiento de las personas en coherencia con los objetivos institucionales (Marchant, 2005). El clima organizacional es un aspecto determinante para la productividad de las organizaciones.

Tan importante como las ventas y la planificación, el clima organizacional afecta la buena marcha de las actividades y el bienestar del personal a todos los niveles.
Estudios realizados a diez empresas de la quinta región (Marchant, 2002) presentan la realidad de las empresas productivas y de qué manera el clima organizacional está influyendo en ellas. Se realizó diagnóstico del clima, evaluándose las siguientes dimensiones: a) Satisfacción extra económica:

reconocimiento, estilo de supervisión y trato hacia los funcionarios, motivación a los funcionarios; b) Ambiente físico laboral: espacio y entorno físico; c) Comunicación organizacional: coordinación funcional de las unidades; d) Estructura: dotación de personal, delimitación de funciones, reestructuración de los procesos administrativos, misión; e) Situación económica contractual:

remuneración, equidad, sistema contractual; f) oportunidad de utilizar y desarrollar las aptitudes: perfeccionamiento y capacitación pertinentes a la renovación tecnológica; g) Integración social en la organización: instancias de convivencia y comunicación, preocupación por la salud laboral y problemas social – laboral del personal. Este análisis se realizó a través del cuestionario CCO (Marchant y Prieto, 2000-2005) y de él se puede concluir que: de un 100% de las empresas analizadas sólo el 40% de ellas presentan un perfil de clima organizacional satisfactorio, el 10% presenta un perfil heterogéneo y un 50% de la muestra total presenta un perfil de clima insatisfactorio.

La prevalencia de insatisfacción por factores de clima evaluados permitió concluir que: en la empresa regional factores como el espacio físico, el entorno y la infraestructura con que cuentan las personas en su lugar de trabajo, así como las remuneraciones que perciben por sus servicios, resultan elementos de importante influencia en su quehacer laboral.

Herzberg (cit. Robbins, 2004) incluyó a estos elementos dentro de lo que denominó factores higiénicos o primarios y los caracterizó porque su ausencia causaba desmotivación, pero su presencia no motivaba a las personas. Tal vez esto se cumpla en países donde el desarrollo de la industria permita que todos los empleados trabajen en condiciones de espacio e infraestructura óptimas y estén habituados a ellas. Los resultados del citado estudio evidenciaron que mientras mejor era la percepción de los miembros de la empresa respecto de condiciones ambientales físicas del trabajo, tales como estructura, distribución y acondicionamiento de los espacios físicos del trabajo, mejor era también su desempeño laboral (Marchant, 2005).

Se concluyó además que tan importante como la satisfacción con el entorno físico y la infraestructura en el lugar de trabajo es que los empleados sientan que en la empresa se les reconoce oportunamente. Si las personas perciben que en la empresa hay reconocimiento por el trabajo bien realizado y se les recompensa por esto, en lugar de destacar sólo cuando algo sale mal, si ellos piensan que la organización les incentiva, que proporciona beneficios adecuados al trabajo realizado y da oportunidad de ascenso a quienes se desempeñan mejor y valora las capacidades individuales de cada funcionario, ellos trabajan mejor.

En un tercer nivel de importancia aparece la dimensión “Estilo de supervisión”. Para los funcionarios es importante y necesaria una jefatura que brinde una supervisión flexible, respetuosa, apoyadora, que oriente técnicamente y de confianza, que demuestre interés por sus funcionarios, por conocer a las personas a su cargo, sus aspiraciones, sus necesidades, sus inquietudes y sus problemas. La supervisión se relaciona tanto con los aspectos técnicos del trabajo como también con aquellos vinculados al trabajo en equipos y al trabajo creativo En un cuarto nivel de importancia aparece la dimensión “Instancias de convivencia y comunicación”. Este resultado pone de manifiesto lo importante que es para las personas el que la empresa propicie un adecuado nivel de convivencia y comunicación entre el personal y que apoye o facilite las iniciativas orientadas a desarrollarlas. Cuando estas condiciones están dadas, los funcionarios intercambian correctamente información y opiniones, aportan acciones para fortalecer al equipo de trabajo, están abiertos a escuchar otras opiniones y aportan con sus ideas para solucionar problemas en el trabajo.

En un quinto nivel de importancia aparece la dimensión “Motivación a los funcionarios”. Lo anterior implica que dependiendo del grado en que el personal considera su trabajo como una fuente de realización personal y perciben que la organización brinda oportunidades para el crecimiento personal en el marco laboral.

El primer aporte del estudio es la identificación de los dos factores críticos con mayor probabilidad de impacto sobre el comportamiento laboral: “Reconocimiento” y “Espacio y entorno físico”.

Esta jerarquía orienta a la empresa que se propone realizar un adecuado diagnóstico organizacional, para saber qué evaluar y por dónde comenzar a evaluar.
Finalmente, otro aporte importante para la toma de decisiones respecto del diagnóstico e intervención en desarrollo organizacional, es la siguiente conclusión del estudio: cuatro de las seis dimensiones identificadas como críticas, corresponden a factores cuyo origen y potencialidad de cambio o mejora se encuentran en variables de interacción humana a la que subyacen procesos psicológicos.

Las dos restantes (“Espacio y entorno físico” y “Remuneración”) son dimensiones con implicancia psicológica, pero cuya gestión y probabilidades de modificación encuentran sustento en factores económicos que, muchas de las veces, se encuentran fuera del alcance inmediato de la empresa. Por este motivo y sin intención de restarles la importancia que merecen, se sugiere optar por las variables cuyo control y planificación estratégica parecen depender más de una intervención psicológica, lo que implicaría un menor costo y riesgos también menores para la de la empresa. (Marchant, 2005).

APROXIMACIÓN A LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS: EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN HOSPITALES.

En el presente año se realizó un análisis de casos de clima organizacional en hospitales de la cuarta y quinta región, aplicándose el CCO a un total de 280 personas y triangulando esta información cuantitativa con el resultado de entrevistas a informantes clave y grupos focales. La finalidad de los estudios era diagnosticar fortalezas y debilidades del clima, así como detectar las dimensiones con mayor probabilidad de impactar el comportamiento organizacional (Arancibia, 2006; Marchant, 2006, sin publicar). De lo observado se extraen las siguientes conclusiones:

Una de las variables peor evaluadas fue el “espacio, entorno físico e infraestructura”, observándose insatisfacción generalizada con las condiciones físicas y ambientales del trabajo. Cuando los espacios de trabajo no son suficientemente amplios ni están apropiadamente acondicionados para su funcionalidad no se dan las condiciones ambientales para trabajar adecuadamente y el desempeño laboral se verá perjudicado. Mientras mejores sean las condiciones de espacios físicos de trabajo mejor será la percepción y desempeño de las labores de los trabajadores.

La “coordinación funcional de las unidades y la comunicación” resultaron así mismo mal evaluadas. Las personas afirmaron que la comunicación organizacional era poco clara, imprecisa, poco oportuna y los canales de comunicación, inefectivos. Todo lo anterior dificultaba el desempeño eficiente del trabajo.

La apreciación de la “dotación de personal” y la “delimitación de funciones” fue también negativa. Las personas opinan que la actual dotación de personal, sea en cantidad, cualidad o distribución por unidades y funciones, es inadecuada. La mala distribución del personal genera recarga de trabajo para algunos, lo que les impide desarrollarse técnica o profesionalmente en las tareas asignadas originalmente, con la consecuente insatisfacción que deriva de lo expuesto. Además, cuando las funciones y responsabilidades de cada uno al interior de la organización no están convenientemente asignadas, las condiciones de trabajo no son suficientemente claras, específicas y delimitadas. Para llevar a cabo un buen desempeño es necesario el conocer las responsabilidades y labores, si estas no están o no se conocen, es difícil desempeñar bien una tarea. Es de suponer que todo lo anterior repercutirá negativamente en la calidad del servicio prestado.

Se detectó también insatisfacción acerca del “perfeccionamiento y capacitación pertinente a la renovación tecnológica”. Si bien los profesionales sienten que son suficientemente capaces de enfrentar los desafíos de la modernización, no atribuyen estas capacidades a facilidades dadas por la institución para perfeccionarse. Si en cambio la institución diera a los trabajadores la po sibilidad de capacitarse de manera pertinente a sus funciones y a los cambios a los que deben ajustarse en su trabajo, se fortalecería la relación entre el tipo y grado de perfeccionamiento del personal y la efectividad de su desempeño y se disminuiría la frecuencia de problemas administrativos y técnicos. Además, esto último beneficiaría un mayor compromiso de las personas con su trabajo y especialmente con la institución.

Por último, se observó insatisfacción con la dimensión “reconocimiento”.
Las personas sienten que la organización está siempre pendiente de sancionar los errores que puedan aparecer. Sin embargo, cuando el trabajo se hace oportuna y correctamente, no existe acciones de reconocimiento ni retroalimentación.

En consecuencia, basta con no cometer errores para trabajar tranquilo.
Esforzarse por hacer las cosas de mejor manera no resulta importante, dado que nadie parece detectarlo. En climas como éste es poco probable que se promueva un desempeño de calidad.
El estudio evidencia una segunda e interesante línea de análisis; las organizaciones hospitalarias se definen como rígidas y burocráticas, con estructuras pesadas y verticales, con limitantes legales y centralistas en la gestión de los recursos financieros y humanos, y con una cultura muy poco sensible a las necesidades de las personas y a los cambios de entorno. Es muy probable que estos factores influyan negativamente en el clima organizacional. Investigaciones futuras darán cuenta de esta correlación entre estructura y clima.

Las demandas que impone la actual política de “autogestión hospitalaria” obligan a estas instituciones a preocuparse por mejorar el ambiente laboral. El clima de la organización se postula como una de las herramientas de gestión para este cambio proporcionando nuevas condiciones de trabajo e integrando a los funcionarios a la labor que se realiza. Fortaleciendo ambientes de trabajo adecuados se contribuye a la implementación de estas nuevas “formas de gestión hospitalaria”. Como consecuencia positiva y circular del proceso, las acciones que se implementen para hacer de los hospitales organizaciones más eficaces y eficientes, abren un camino a la mejora en la estructura, cultura y clima organizacional, facilitándose alcanzar las metas propuestas de autogestión y la visión de un hospital del mañana.

DISCUSIÓN

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe tiene con sus subordinados, la interacción de los compañeros de trabajo e incluso la relación con proveedores y clientes, van conformando el “Clima Organizacional”. Éste puede ser un potenciador o un obstáculo para el buen desempeño de la organización. Puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran, en suma, es la expresión personal de la “percepción” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen, lo que incide directamente en el desempeño de la organización.

Un clima bien estructurado y con un perfil satisfactorio puede hacer de una organización una organización exitosa. Ésta será valorada por los trabajadores, que a la vez trabajarán con agrado, compromiso y satisfacción. Toda máquina funciona por sus engranajes, si estos están desgastados, es difícil que la máquina funcione. En las organizaciones, si su principal capital, que son las personas, no se sienten satisfechos con el ambiente que los acoge para sus labores diarias, es difícil que trabajen productiva, eficientemente y con calidad.

Es por ello necesario evaluar sistemáticamente el clima organizacional. Este diagnóstico permite conocer el estado de la empresa o institución, tal como la ven sus miembros. Si se pretende que la organización produzca bienes y servicios de calidad, es imprescindible que “la calidad empiece por casa”...

Las instituciones públicas deberán enfrentar los desafíos que se les imponen respetando la estabilidad, que no es sinónimo de inamovilidad. Es necesario que fortalezcan un ambiente organizacional propicio para el desarrollo de las personas; sistematizar incentivos motivadores que reconozcan el esfuerzo por aprender, por modificar hábitos y conductas, mejorar la calidad y el desempeño. Todo lo anterior es imprescindible para implementar y sostener una gestión clínica de calidad.

La característica diferencial de un hospital en el concierto de las organizaciones de servicios es la naturaleza de su quehacer. El trabajo para aliviar el sufrimiento, preservar la salud y la vida parece estar más vinculado que cualquier otro con la vocación, motivación y compromiso de quienes realizan esta labor.

La necesidad de profesionalizar la gestión hospitalaria se orienta a los cambios a los cuales se ven enfrentados los hospitales públicos hoy en día, siendo su principal finalidad los procesos de autogestión, los cuales suponen un nivel de relativa descentralización de los gestores y clínicos en la toma de decisiones, un modelo de gestión ampliamente participativo. Hablar de autogestión supone un antecedente básico: descentralización aspira a una consecuencia deseable: participación. Una razón muy poderosa para adoptar formas de autogestión en las unidades de producción hospitalarias es el aumenta la motivación de las personas, desarrollo de espacios de mayor creatividad y libertad. La premisa base de la autogestión es la creencia de que las posibilidades creativas de las personas dependen del compromiso con los valores y de la motivación. Es clave el grado de trabajo efectivo en equipo que se de, el estilo de liderazgo y los niveles de comunicación y participación para generar un modelo sostenible de autogestión hospitalaria eficiente (Ministerio de salud, 2002). Todas las anteriores, variables estrechamente asociadas al clima de la organización.

Líneas futuras de investigación deberán identificar las diferencias de clima entre organizaciones públicas y privadas. Esto aportará información importante para que cada una aprenda de las experiencias, buenas prácticas y las fortalezas de la otra.


Joselyn Arancibia M.
Memorista Psicología
UVM Docente:
Loreto Marchant R.

Ministerio de Planificación y Cooperación (MIDEPLAN)
Duración del Proyecto: 6 meses

Fecha Término del Proyecto: Junio 2004

Área Geográfica: Chile

Tema / Sector: Desarrollo Social y Pobreza

Tipo de Proyecto: Diagnostico

RESUMEN

El Sistema Nacional de Estratificación Social CAS, viene operando desde los inicios de la década de los ‘80, desarrollándose bajo una estructura organizacional que a través del tiempo fue mostrándose obsoleta para asumir los nuevos desafíos de la Política Social en Chile, transformándose en un obstáculo para conseguir una gestión óptima destinada a mejorar el trabajo en el nivel central, regional y comunal. Desde esta perspectiva, la División Social de Mideplan procedió a realizar el estudio denominado “Rediseño de Procesos Organizacionales del Sistema CAS” cuyo desarrollo fue encargado a Estudios y Consultorías FOCUS.

El principal objetivo fue la implementación de un proceso progresivo de mejoramiento de la estructura organizacional del Sistema Nacional CAS en sus niveles central, regional-provincial y comunal, facilitando con ello la optimización de la focalización de beneficios sociales hacia el segmento de población más carente.

Bajo esta orientación se procedió a cumplir con diferentes etapas, entre las cuales se destaca el diagnóstico de procesos organizacionales actuales del sistema; la elaboración de propuestas de ajuste de los actuales procesos organizacionales, etapa en que tuvo fundamental importancia la realización de grupos de discusión y la aplicación de un cuestionario electrónico a nivel país; la definición de modelos de financiamiento y capacitación del sistema CAS y por último la realización del Taller Nacional de presentación de los productos, con presencia de la Comisión Nacional CAS y Comisiones Regionales del país.

REDISEÑO Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN DEL MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN


PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Cuando comienza el Gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet, se define como prioridad del gobierno instalar un Sistema de Protección Social en Chile, que le permitiera a cada chileno y chilena contar con protección a lo largo de su ciclo vital.

En este sentido, se propone un Sistema de Protección Social que se define como un conjunto de políticas y programas de carácter integral, cuyo objetivo es garantizar los derechos sociales de las personas más vulnerables. Un Sistema, que se sustenta en tres pilares: “Protección Integral de la Infancia”, “Chile Crece Contigo”, “Protección Social Chile Solidario” para las personas y familias en situación de extrema pobreza y vulnerabilidad; y Protección laboral para todos los chilenos y chilenas.

Esta decisión de fundar un sistema de protección social en el país trae consigo efectos no solo en el diseño de las políticas públicas; sino también en la estructura del aparato gubernamental, porque plantea la necesidad de revisar la naturaleza de las funciones institucionales a la luz de estos nuevos requerimientos.

En este contexto el Mideplan tiene como función principal desde su creación el diseño de políticas, planes y programas de carácter nacional y regional; es el encargado de evaluar la inversión nacional y regional a través del Sistema Nacional de Inversiones y es el responsable del diseño de instrumentos que permiten caracterizar los niveles de pobreza del país para desde allí orientar el diseño y focalización de las políticas sociales destinados a los sectores de mayor pobreza del país.

Desde 1990 lo que estuvo en el centro de la reflexión es que la política social no estaba siendo efectiva, que había un sector que no estaba percibiendo los beneficios del Estado, que estaba excluido de todo. La política social de los `90 se encontraba agotada para este grupo (la estratificación social de las personas y familias mediante instrumentos como la Ficha CAS, la sola focalización de los programas, el aumento de los subsidios a las personas no estaba siendo efectivo, y las familias no estaban accediendo a los beneficios, ni participando en las redes sociales existentes). Por tanto, se plantea la necesidad de modificar la manera de intervenir y la forma de llegar a estas familias y personas mediante las políticas del Estado.

Esta nueva manera de entender la política social se sustentó en la idea de generar capacidades en las personas, reconociendo la necesidad de asistirlos, pero también aportar a su promoción al interior del sistema, del cual ciertamente se encontraban excluidos. Lo que se sostiene, y es lo que representa el giro de la política social, es que particularmente este grupo requiere un apoyo para lograr la reinserción efectiva a las oportunidades que el Estado y el país les ofrece. Este sería el único modo de que puedan superar su condición de vulnerabilidad social.

Bajo este contexto nace el Sistema Chile Solidario, que desde el año 2002 a la fecha se ha venido implementado y ajustado de acuerdo a los requerimientos. El Chile Solidario es un sistema de protección social dirigido a personas y familias en situación de extrema pobreza que busca promover la incorporación de estos grupos a las redes sociales y mejorar sus condiciones de vida, de manera que superen esta situación.

En esta perspectiva, es importante señalar que el compromiso por la protección social planteado por la Presidenta de la República, tiene su origen en el Sistema de Protección Chile Solidario, que es una de las primeras experiencias por instalar en Chile una política social que permitiera de manera integral enfrentar las condiciones de vulnerabilidad a que estaban expuesto las personas y familias más pobres del país.
Desde sus inicios el Sistema Chile Solidario ha sido liderado por el Ministerio de Planificación; este organismo ha sido el responsable de su diseño e implementación y evaluación. Por tanto, cuando este gobierno resuelve la instalación del Sistema de Protección Social Integral para el país, Mideplan entiende que tendrá que cumplir un rol en el diseño y coordinación de estos desafíos.
Ahora, si bien existe claridad respecto de qué es lo que debe hacer, el Ministerio de Planificación en cuanto al diseño e implementación se encuentra en un dilema institucional, que comienza ya a manifestarse al momento de implementar el Sistema Chile Solidario, que es no contar con una institución, que esté adecuada para abordar con eficiencia y eficacia los nuevos requerimientos.

A este panorama se debe sumar además que el Ministerio está enfrentando una tensión institucional relacionada con su rol histórico de planificador y evaluador de inversiones v/s este nuevo rol en la implementación de políticas sociales.

Se observa una tensión institucional, que es necesario abordar no sólo para responder a los desafíos de la protección social; sino porque Mideplan sigue ejerciendo un liderazgo en el campo de la planificación y evaluación de inversiones, lo que se requiere es que estos dos ámbitos en sí se combinen e interactúen, en función de sus respectivos requerimientos.

El efecto de un proceso de esta naturaleza está destinado a la reconversión institucional con un fuerte énfasis en la coordinación y aplicación de las políticas de protección social; donde el acento de planificación históricamente desarrollado por el Ministerio se irá transfiriendo a otros actores gubernamentales.

En este sentido, lo que se busca con este trabajo es desarrollar una propuesta de planificación estratégica, que le facilite al Ministerio los procesos de rediseño y/o reconversión, tanto en su gestión como en la adecuación de estructura institucional, desde ahí colaborar en la transición institucional.

En este proceso está involucrada la institucionalidad que ejecuta acciones y que forma parte de éxito de las tareas encomendadas. Por eso, este momento es tan crucial para definir cuales serán los aspectos a considerar en materia de gestión y estructura, en un camino de transformación que forma parte de la modernización del Estado.
JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

En la actualidad el requerimiento al Mideplan está centrado en la implementación del Sistema de Protección Social para niños/as, personas y familias más pobres y vulnerables; así como al desarrollo de la evaluación de las inversiones gubernamentales.

Estas exigencias le plantean al Mideplan el desafío no sólo de aportar la puesta en marcha de esta política social, sino readecuar sus funciones dirigidas a la planificación y evaluación de inversiones.

El Ministerio cuenta con una experiencia en curso (Sistema Chile Solidario); que le permite tener un punto de partida para definir cuales serán los ejes y procesos más adecuados para llevar adelante este propósito. Pero debe definir los alcances que tendrá para la institución dejar la tarea de planificación que había desarrollado desde su creación y pasar a tener un papel aún más estratégico en la evaluación de las inversiones que realizan los gobiernos regionales y los distintos sectores gubernamentales.

A continuación daremos cuenta de la base institucional actualmente existente y de las brechas detectadas para enfrentar este desafío y que son las razones que motivan la necesidad de realizar un rediseño a la luz de los nuevos requerimientos

En el momento de la instalación del Sistema Chile Solidario, se creó inicialmente una Secretaría Ejecutiva de Chile Solidario que contaba con unidades de trabajo que en el transcurso de tiempo han ido evolucionando, en tanto funciones, competencias profesionales, alcances de las tareas y procesos de gestión para cumplir con sus objetivos.

En el instante del cambio de gobierno en marzo del año 2006, se re-estructura la nueva dirección del Ministerio, ampliando la Unidad de Chile Solidario para cumplir con los objetivos de la Protección Social.

Tal como ya se venía desarrollando mantiene la estructura de unidades, pero instala una nueva impronta, que se caracteriza por contar con unidades de alta especialización para responder a los lineamientos programáticos y presupuestarios establecidos para el periodo.

En este marco, extiende los campos de acción y le otorga nuevas funciones y desafíos. Durante este periodo la Secretaría Ejecutiva pasa a constituirse al interior de la estructura institucional en una nueva División.

En la etapa de instalación del Chile Solidario se contaba en las regiones con un profesional a cargo de esta tarea, inserto en el Área Social de las Secretarías Regionales Ministeriales, pero será en este gobierno en que se plantee la necesidad de contar con unidades de Protección Social en cada región para responder a las metas del Chile Solidario y Chile Crece Contigo, como áreas específicas.

Lo que se detecta es que las Unidades creadas están absorbiendo el 90 % de la carga laboral que implica la implementación del sistema de protección social, el presupuesto del Ministerio modificó progresivamente su estructura presupuestaria destinado sobre un 50% en la puesta en marcha del Sistema de Protección Social, los procesos de gestión interna están afectando el cumplimiento de los resultados, las normativas y facultades delegadas a las regiones no permiten cumplir con eficiencia las metas institucionales; así como las funciones desarrolladas en el nivel central y regional, no tienen definiciones del todo claras.

También se detectan dificultades en la implementación del Sistema de Protección Social a nivel de pasos administrativos porque el Sistema requiere de facultades y procedimientos, que no forman parte de los métodos realizados históricamente por el Ministerio. Por otro lado no cabe duda, que las competencias profesionales y administrativas requieren un ajuste.

En el plano de las inversiones también se observan brechas y dificultades con los profesionales que desarrollan funciones de analista de inversiones. En este nivel, éstos se niegan a reconvertirse a otras funciones, no quieren ampliar su campo de acción en inversiones, lo que afecta directamente, el cumplimiento de metas e interfiere en el ambiente socio laboral. Esta limitante se detecta con mucha fuerza en las regiones; donde los equipos profesionales son más pequeños y donde los recursos disponibles son más escasos.

En otro campo de acción, un problema concreto a la fecha es que la cultura funcionaria no necesariamente acepta y/o comprende el sentido de lo que se está llevando adelante, lo que trae como consecuencia resistencias de las personas para cumplir nuevas funciones. Se percibe una “suerte” de amenaza hacia lo de desconocido. (Planteamiento recogido de Jornada Institucional realizada entre autoridades y representantes de las Asociaciones de Funcionarios a nivel nacional el 25 y 26 de julio del 2007).

Por tanto, además de agregar nuevas funciones y re- estructurar otras, será necesario incluir en este proceso un espacio de dialogo e intercambio con los funcionarios para lograr incorporar en la cultura institucional estos nuevos ejes de la gestión.

Todo indica que es necesario abordar las brechas para definir cuales deberían ser las reestructuraciones, bajo este nuevo enfoque y el periodo de tiempo necesario para implementar estos ajustes.

El Ministerio de Planificación cumple un rol estratégico en el Sistema de Protección Social, por tanto requiere diseñar e implementar un modelo de gestión estratégica que le permita instalar en forma efectiva estas nuevas funciones en el seno de la estructura institucional; así como debe incorporar un rol distinto en la evaluación de inversiones, que de cuenta de una nueva óptica de trabajo.

De no ser así, se corre el riego en el corto plazo, de colapsar equipos profesionales, instalar resistencias culturales de mayor complejidad, anidar conflictos organizaciones y nudos de gestión, que podrían afectar el éxito de la tarea encomendada.
En tal sentido este trabajo pretenderá abordar los ejes más sustantivos a través del diseño de una planificación estratégica que permita abordar los principales nudos detectados y visualizar estrategias que faciliten la creación de una base apropiada a la gestión institucional
MARCO TEÓRICO

El objetivo general de nuestra investigación consiste en proponer un modelo de gestión que permita avanzar en la consolidación del Sistema de Protección Social que es un eje estratégico fundamental para la gestión del Ministerio de Planificación.
Este análisis está orientado en detectar los problemas que dificultan la implementación del sistema. En este estudio nos centraremos en los problemas que afecta la puesta en marcha del rediseño institucional.

Las preguntas iniciales que motivaron nuestra investigación fueron:
- ¿Conocer los problemas que dificultan la implementación del rediseño institucional?
- ¿Es necesario modificar la estructura organizacional para la consolidación de la implementación del Sistema de Protección Social?
- ¿Cuáles son los problemas que dificultan los procesos en la gestión administrativa, para adecuarlos a los nuevos requerimientos de la institución?

Para la ejecución de esta investigación nos inspiramos en dos tipos de fuentes: la primera fue acudir a documentos sobre “Modernización de la Gestión del Estado”, elaborado por el Sr. Rodrigo Egaña, con basta experiencia en el tema y el Sr. Darío Rodríguez “Proceso de Modernización y cambios de Gestión Organizacional del Estado”

El segundo elemento fue la realización de un conjunto de entrevistas a “actores claves” de cada una de las unidades que dificultan la puesta en marcha del Rediseño Institucional, estas entrevistas fueron orientadas a enumerar los factores mas importantes en forma cuantitativa para evaluarlos cualitativamente.

Nuestro estudio tiene por objetivo investigar los cuellos de botella que se presentan al interior del ministerio, para implementar un rediseño institucional acorde a los nuevos requerimientos que exige el nuevo rol que le compete, en este contexto nos centraremos en las tres preguntas mencionadas anteriormente.
En esta misma línea analizaremos los factores del entorno del Ministerio identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la institución, las que de una u otra manera dificultan la implementación del rediseño institucional,
Esta investigación nos permitirá comprender los factores críticos para analizar y reorientar los procesos y flujos de trabajo internos, para mejorar la gestión a través de un modelo adecuado a las necesidades de la institución. Para ello, es necesario involucrarse desde la raíz de la problemática.


DESARROLLO

A continuación se realiza el Análisis del Entorno y Determinación de las Oportunidades y Amenazas (FODA) para la problemática abordada.

Amenazas detectadas:
El Mideplan se encuentra en una disyuntiva institucional que se expresa en un cambio de giro, en algunas materias y de ajuste en otras, que ciertamente tendrán un impacto interno y externo.
En este contexto las amenazas que se observan son:
- progresiva deslegitimación a nivel de evaluación de inversiones, producto de la rigidez observada en el sistema nacional de inversiones, que ha instalado la percepción en los actores externos dado a que los retrasos de la inversión son resultado de la “lentitud de Mideplan para evaluar proyectos”, lo que se deriva de una mala comunicación entre el profesional evaluador con quien presenta o diseña el proyecto.
- Lo anterior hace que esté cuestionado su rol por las autoridades; sobre todo los parlamentarios y alcaldes; quienes buscan generar respuesta para acelerar este proceso. Aunque la responsabilidad no es solo de Mideplan, la percepción está instalada y no lo favorece.
- Se están acelerando procesos de transferencias de funciones a las regiones para agilizar la inversión, pero no se ha medido el efecto en el Mideplan y en las entidades que asumirán estas funciones, en el corto plazo.
- En materia de protección social, si bien se ha logrado avanzar en el diseño de las políticas específicas, el Ministerio no cuenta con la legitimidad ante sus pares; ya que para que el Sistema funcione deben integrarse otros actores del gobierno (ministerios y servicios), lo que no se ha conseguido aún en este periodo.
- También es necesario un cambio en la cultura gubernamental para operar en la lógica de sistema, que implica estar abierto a modificar diseños de programas, modelos de gestión, formas de trabajo en el territorio, que no están instaladas del todo en la actualidad.
- Otro factor son las normativas vigentes en la administración pública, que retrasan procesos, que hacen que los beneficios no lleguen oportunamente a las personas.
Oportunidades detectadas:
- A partir de la experiencia de implementación del Sistema Chile Solidario se abre una nueva perspectiva de gestión al Ministerio: instalar un nuevo nicho de intervención en las políticas sociales.
- Si aprovecha la oportunidad puede establecer una nueva relación con los demás ministerios y servicios, lo que le permitirá ejercer un liderazgo, como Ministerio Social, especializándose en políticas de protección social.
- El Mideplan está enfrentado a una redefinición de su rol institucional, (que ciertamente genera tensiones), se ofrece una oportunidad para posicionarse en una tarea estratégica para el país.
- En el marco de este nuevo desafío ministerial, puede introducir modificaciones en materia de gestión y procedimientos administrativos, que serán estratégicos para los procesos de modernización del Estado.
- En inversiones tiene la posibilidad de acotar su intervención, y aprovechar la capacidad instalada en el Ministerio para capacitar y prestar asistencia técnica a los actores que recibirán las funciones transferidas. Esto lo coloca en un sitial también importante a la hora de definir inversiones.
IDENTIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS Y/O PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO INSTITUCIONAL.

Estos son:
a) Información y Comunicación poco fluida

Los problemas que generalmente se presentan en un cambio organizacional es la falta de información y comunicación entre los actores involucrados en el cambio.

Una práctica muy común es comunicar una sola vez a todos los funcionarios, no visualizándose que las personas requieren de un proceso distinto. La resistencia es una reacción natural, predecible y humana, lo que deberá hacer la autoridad es considerar esta dimensión y manejar adecuadamente el proceso.

1. En esta línea se recomienda trabajar mancomunadamente con las organizaciones de los trabajadores (asociaciones de funcionarios) y lideres naturales reconocidos por los funcionarios.

2. Implementar mecanismos que permitan no solo fluir la información; sino que exprese de manera efectiva la decisión de comunicar los cambios y sus efectos.

3. Trabajar con las autoridades incluidas, los mandos medios en el diseño de los cambios, a fin de resguardar que estos sean comunicados en forma oportuna y efectiva a los funcionarios.

b) Dificultades derivadas de los procesos administrativos que dificultan la gestión de la institución:

Se pueden identificar:
1.- La existencia de procedimientos administrativos que no facilitan los flujos de gestión, afectando la implementación de los programas, procesos de gestión tramitación de convenios, transferencia de recursos a entidades externas, tramitación de viáticos para salidas a regiones, tramitación administrativa para asignación de recursos a las regiones entre otros.

2.- Flujos de gestión administrativos a nivel de funcionamiento de las personas que trabajan en la institución que entorpecen también la gestión de los procesos.

3.- Existencia de procesos presupuestarios, que afectan directamente la gestión de programas y recursos tanto en el nivel central como en las regiones.
CONCEPTUALIZACIÓN ESTRATÉGICA (visión, misión, filosofía y valores de la institución)

De acuerdo a la tesis de Matus este dice que” debemos entender la planificación estratégica como una dinámica de cálculo que precede y preside la acción, que no cesa nunca, que es un proceso continuo que acompaña la realidad cambiante”, este debe entenderse en el contexto como algo que se analiza permanentemente. En resumen, se debe entender como un plan situacional de un momento determinado.
La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución, el solo hecho de establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una institución, facilitando la acción innovativa de dirección y liderazgo. La planificación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Nuestra visión es transformar al Ministerio en el mediano a largo plazo, en una institución generadora de las políticas públicas, reconocida por sus pares, que cuente con un servicio de calidad y transparencia en su gestión, que sea competitiva como institución de acuerdo a los requerimientos del Estado y que sea reconocida por sus principios y valores de competencias a nivel profesional.

En este sentido se ha redefinido la misión organizacional, construyendo una nueva razón de ser, que en lo medular fortalece algunos elementos constitutivos que transforman a este servicio en un ente articulador y facilitador de la gestión y de las Políticas Sociales del país. El objetivo es orientar la búsqueda de las condiciones óptimas para el mayor desarrollo de la Institución, en conformidad con lo requerido por el Gobierno y la sociedad civil, a nivel de país.

Los valores corporativos deseables para la implementación del rediseño institucional, deben regirse bajo un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización, debemos promover un liderazgo sobre todo en los mandos medios de manera que estos sean motivadores y contagiosos para que las personas puedan modificar sus hábitos, comportamientos y compromiso con la institución.
Los valores que mueven la institución son los principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Estos constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. A raíz de los constantes cambios que ha sufrido el ministerio en su estructura, se ha instalado una cultura organizacional poco creíble en su gestión y resistente para aceptar los nuevos cambios, situación que debemos revertir para generar el menor impacto posible en los funcionarios, para ello se proponen realizar varios talleres de participación con distintas actividades, involucrando a todo el personal en general, de tal manera de evitar incertidumbre y transparentar a la gestión de sus funciones.

La filosofía del ministerio está orientada a la innovación y desarrollo de la institucionalidad de acuerdo a las nuevos desafío que debe asumir, en este sentido se priorizará desarrollar una filosofía democrática y participativa que comprometa a todos los funcionarios, desde cada uno de sus puestos a trabajar con la camiseta puesta por el desarrollo y prestigio de la institucionalidad.
En este sentido se ha redefinido la misión institucional, construyendo una nueva razón de ser, que refuerza un rol coordinador en la gestión de las Políticas sociales del país; además de su función de diseño y evaluación. El objetivo es orientar la búsqueda de las condiciones óptimas para el mayor desarrollo de la Institución, en conformidad con lo requerido por el Gobierno y la propia sociedad.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Objetivos, estrategia y Plan de Acción)

Objetivo General:
Plantear un rediseño institucional que cuente con un ministerio generador de las políticas públicas, con un sistema de gestión ágil y eficiente para coordinar de manera transversal con otros órganos del Estado; dicha gestión debe estar basada en la eficiencia de la implementación de los programas, como así también en la calidad de la gestión y del servicio a los usuarios, tanto internos como externos, de tal manera de responder ante los requerimientos de los usuarios, beneficiarios, destinatarios o ciudadanos.
Objetivos específicos
· Proyectar los ajustes necesarios bajo un modelo de gestión que coloque en centro de la operación la protección social y el proceso de evaluación de inversiones.

· Reconocer los nudos de la cultura institucional que pueden influir en la puesta en marcha de un rediseño con este enfoque.

· Determinar los focos de conflicto interno y externo que podrían afectar la puesta en marcha de un rediseño, en este marco.

· Determinar los alcances que contempla el rediseño, en tanto, diseño, ejecución y evaluación de resultados de la puesta en marcha de la planificación estratégica

· Diseñar un modelo de gestión que recoja los propósitos institucionales, que incluya los ajustes administrativos y de competencias funcionales; así como los cambios necesarios a realizar en la estructura institucional.

En síntesis, la idea es plantear un rediseño institucional que cuente con un Ministerio capaz de generar políticas públicas, con un sistema de gestión ágil y eficiente para coordinar de manera transversal a otros órganos del Estado, dicha gestión debe estar basada en la eficiencia, eficacia y en la calidad de la gestión para responder a los requerimientos de los usuarios y/o ciudadanos.

IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIA (tipo de estructura y cultura organizacional)

Se observa que el tipo de estructura institucional debería modificarse, en tanto a su organización interna, funciones, competencias profesionales y administrativas de sus funcionarios, los presupuestos y ejecución de éstos, las normativas administrativas, la cultura organizacional, los procesos de gestión institucional por citar algunos aspectos no fueron diseñados pensando en este nuevo desafío. Está instalado en el seno del Ministerio que la función principal es planificar y evaluar proyectos y programas de inversión. Se pretende crear un tipo de estructura organizacional jerarquizada y ordenada que facilite la consolidación del Sistema de Protección Social y que desburocratice los procesos de gestión.

Un efecto concreto es que la cultura funcionaria no necesariamente acepta o comprende el sentido de lo que se está llevando adelante, lo que trae como consecuencia resistencias de las personas para cumplir nuevas funciones.

Para minimizar el impacto del rediseño se ha pensado en crear una cultura organizacional participativa y transparente e integradora en todos los procesos de cambio y ordenamiento estructural, de manera que todos se sientan parte de la institución y comprometidos con ella.

Por otro lado se encuentran impedimentos administrativos porque el Sistema de Protección Social requiere de facultades y procedimientos, que no forman de los procesos realizados históricamente por el Ministerio, las competencias profesionales y administrativas requieren un ajuste. En síntesis, que es necesario abordar las brechas que impiden avanzar con mayor celeridad desde el punto de vista de la gestión institucional.
En tal sentido este trabajo pretende abordar los ejes más sustantivos a través del diseño de un modelo de gestión estratégica que permita abordar los principales nudos detectados y que de origen a nueva base para la gestión institucional.

LINEAMIENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Las líneas de acción que se abordaran en esta planificación estratégica están orientadas a establecer una estructura organizacional que facilite la puesta en marcha de la gestión del Sistema de Protección Social, que garantice la transición de la institucionalidad estableciendo un modelo de gestión acorde a los nuevos requerimientos.

1.- Rediseño y puesta en marcha de un modelo institucional, que permita avanzar en la consolidación del Sistema de Protección Social como un eje estratégico de la gestión Ministerial.

2.- Establecimiento de una estructura organizacional que facilite la implementación del sistema y las demás tareas encomendadas.

3.- Desarrollo de competencias institucionales para responder a las nuevas demandas ministeriales.

4.- Implementar un modelo de gestión y control que facilite y agilice la tramitación de los procesos administrativos, y de otra índole.

5.- Generación de mecanismos institucionales que mejoren los niveles de comunicación entre los distintos estamentos del Ministerio.



ACTIVIDADES A DESARROLLAR COMO PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION

Para realizar cada una de estas actividades se trabajará de manera coordinada con las autoridades del Ministerio, porque estas cumplen un rol fundamental de liderazgo. El propósito es que estos estamentos puedan definir los lineamientos de la implementación y se hagan responsables de generar las condiciones básicas mínimas necesarias para alcanzar su éxito.

Se propone un dialogo con las máximas autoridades del Ministerio, con la finalidad de fijar los lineamientos generales y específicos de la institución, bajo el nuevo enfoque y con estas definiciones normar y planificar las tareas y procesos que se llevarán a cabo durante el periodo del rediseño, que se efectuará entre el periodo (2008 – 2010).
En esta misma línea se debe revisar la normativa jurídica que dio origen al Mideplan para evaluar si se requieren modificaciones en esta dimensión.
Las actividades para cumplir este propósito serán:
- Revisar, definir y ajustar las funciones que desarrolla el Ministerio, con el objetivo de reorientarlas de acuerdo al nueva rol que debe asumir en plenitud. Debe contemplar nudos y potencialidades.
- Revisar y ajustar el rol de los Seremis en el marco de los nuevos lineamientos de intervención. Debe contemplar nudos y potencialidades.
- Revisar y ajustar la normativa asociada a las facultades de los Secretarios/as Regionales Ministeriales para adecuarlas a las nuevas necesidades.
- Revisar el modelo de gestión del Ministerio y sus servicios relacionados, en función de las nuevas tareas que le compete a la institución. Debe contemplar nudos y potencialidades.
- Gestionar la incorporación progresiva de los servicios del Ministerio al sistema de alta gerencia pública bajo en enfoque de trabajo propuesto para la protección social.
- Homogenizar los procedimientos y estándares de calidad de la gestión.
- Revisión de las políticas de Recursos Humanos para adecuar las funciones a las competencias necesarias, y desde aquí compatibilizar la excelencia y productividad con estabilidad y bienestar de los funcionarios.
- Contribuir a definir un nuevo organigrama para establecer la nueva estructura institucional. En esta se deben establecer y reorientar los puestos de trabajo, los que deberán estar de acuerdos a las competencias requeridas por el Ministerio.
- Potenciar la incorporación de nuevas tecnologías para el desarrollo del trabajo que realizan las regiones.
- Promover el desarrollo de capacitación bajo las nuevas competencias y potenciar la contratación de personal especializado en los temas asociados a la protección social.
- Revisar la estructura de los programas de mejoramiento de la gestión en cuanto a sus etapas y resultados. El objetivo es contar con una visión ajustada de los procesos de gestión, con la finalidad de optimizarla en relación a los nuevos requerimientos de la institución.
Esta revisión debería permitir orientar la definición de las formas de trabajo mejorar la gestión mediante manuales que estandaricen los procesos y las acciones de manera oportuna para las personas responsables de ejecutar las tareas.
- Se diseñaran cursos de capacitación orientados a la gestión directiva y mandos medios, con el objetivo de asegurar el liderazgo de las jefaturas, que serán los responsables de llevar a cabo la implementación del plan estratégico.

- Se desarrollan jornadas de trabajo con los representantes de las organizaciones de los funcionarios y lideres naturales a fin de conocer la percepción, en relación a los cambios y recoger las inquietudes, en este nivel para incorporarla en la propuesta final de modelo de gestión institucional.
- Se crearán manuales de procedimientos que estandaricen los procesos administrativos, los que estarán asociados a las nuevas funciones del Ministerio.

- Se implementarán cursos de capacitación relacionados con las competencias requeridas por la institución que garantice el éxito de la consolidación del Sistema de Protección Social, para todos los funcionarios que están en la planta y a contrata, como una forma de incentivar la carrera funcionaria.

- Por otro lado, la Oficina de Planificación de Control y Gestión, deberá crear manuales para todos los centros de responsabilidad incluidas las Seremis regionales “Compromisos de Gestión de la Institución”, el que debe contener indicadores a mediano y largo plazo, que se irá evaluando mediante una carta Gantt, además, este documento debe contar con presupuesto definido por cada estamento, cada división debe contar con al menos un manual, el que debe ser conocido por todos los funcionarios, de tal manera que todos conozcan las prioridades de los PMG comprometidos para el año.

Para lograr el objetivo planteado proponemos promover el trabajo en equipo, generar canales de comunicación fluido, crear espacios de participación para fomentar la retroalimentación institucional. Esto último es prioridad de las jefaturas directas, para establecer las condiciones necesarias para que los funcionarios puedan contar con una buena coordinación, comunicación, y desde aquí se fortalezca la gestión.


INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIÓN

Los indicadores permitirán la evaluación de la eficiencia, eficacia y calidad de la gestión, estos estarán orientados a ciertas áreas de la institución tales como:
- Gestión jurídica: que se refiere a la medición de aquellos factores relacionados con la tramitación jurídica de los convenios de proyectos y programas del Ministerio. Esta unidad deberá contar convenios tipo y con plazos determinados que agilicen la tramitación.
- Gestión de Administración y Finanzas y Administración Interna: esta medirá los procesos que dificultan la tramitación de “Chile compra, Presupuesto, Cometidos funcionales, problemas de remuneraciones, entre otros.
- Gestión de Recursos Humanos: la gestión de esta Unidad debe estar orientada a la eficiencia, estandarizando los procesos administrativos mediante manuales, de manera tal de desburocratizar, simplificar y agilizar la gestión.

El Programa de Gestión contará con indicadores que permitan evaluarse en un tiempo determinado, este contará con conceptos de eficiencia, eficacia y calidad de la gestión. Para que la información sea interiorizada por todos los funcionarios encargados de la gestión.
Se crearan manuales de procedimientos para cada una de las áreas, Administración y Finanzas, Administración Interna, Remuneraciones, Recursos Humanos y Fiscalía, todas estas Unidades son las encargadas del buen funcionamiento de la gestión interna y externa de la institución, se establecerán plazos de (4 meses) para implementar los cambios en cada una de las unidades mencionadas, con la finalidad de entregar un servicio de calidad a los usuarios.

En primera instancia la propuesta de estos indicadores será un proceso de marcha blanca para estas unidades, las que deberán adaptarse poco a poco para cumplir con una gestión de calidad para posteriormente evaluar la factibilidad de certificar algunos procesos con la ISO 9000, y contar con una institución certificada como competente en la calidad de la gestión.

CONCLUSIONES

De acuerdo al desarrollo de esta planificación estratégica se puede concluir lo siguiente:

El Ministerio de Planificación está enfrentado a un transe histórico, que se relaciona con la definición de su razón de ser. Si bien es cierto mantendrá funciones institucionales, que están dadas en la ley que los creo, los procesos de cambio en el país le han impactado, dando paso a un camino de reconversión, que todavía no está claro cuales serán sus alcances. En tal sentido, esta propuesta de planificación solo permite enfrentar de manera más estructural la realidad del presente; toda vez que este será un proceso en permanente para la institución.

Considerando que a lo largo de la existencia del Ministerio este ha experimentado periodos de crisis institucionales (“posibilidades de cierre”), es factible que la actitud de los funcionarios tienda más bien a resistirse a los cambios; dado, que estas experiencias anteriores no generaron saldo positivos para los funcionarios.

A pesar de las dificultades que enfrenta el Ministerio para llevar adelante este desafío, le abre ciertamente una puerta para la intervención en políticas sociales, que no tiene parangón en la experiencia latinoamericana. El modelo de protección social que está implementando Chile no se ha puesto en marcha en ningún país de América Latina; más aún, nuestro país esta siendo invitado a dar a conocer esta experiencia y muchas delegaciones nos visitan para conocer la experiencia del Chile Solidario en terreno. Esto nos indica, que estamos frente a un modelo de gestión de la política social, que se está asentando y que buscará perfeccionarse en el tiempo. Por tanto, lo que se haga con esta planificación estratégica y las acciones futuras garantizan que se está trabajando por instalar un procesos de gestión institucional inédito en Chile.

En materia de modernización del Estado, es necesario señalar, que los cambios que está buscando instalar el Ministerio de Planificación a nivel de gestión, constituyen la posibilidad cierta de introducir modificaciones en la gestión pública que permita mejorar los procesos, y generar mecanismos, que incluyen los procedimientos administrativo; en pos de una gestión más eficiente.

Finalmente es necesario señalar, que esta experiencia de planificación estratégica contempla en su ejecución una dimensión que ha estado ausente en la gestión pública, que es incluir a los mandos medio y los representantes de los funcionarios en el proceso. En tal sentido, esta experiencia también se constituye en una oportunidad de validar con otro tipo de estrategias.