Rediseño Organizacional

Investigar como implementar un rediseño institucional que no afecte el clima laboral en las instituciones pùblicas

viernes, 14 de diciembre de 2007

EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
¿LOS “QUÉ” Y “PARA QUÉ”? DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional es la percepción que los miembros de una organización tienen de las características más inmmediatas que les son significativas, que la describen y diferencian de otras organizaciones. Estas percepciones influyen en el comportamiento organizacional (Rodríguez, A, 1999; Rodríguez, D. 1998; Schneider, 1975).
El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo, por otro. Se construye a partir de factores extra-organización (macroeconómicos, sociales, del sector industrial, otros) e intra-organización (estructurales, comerciales, individuales y psicosociales). Su poderoso influjo sobre la motivación, el compromiso, la creatividad y el desempeño de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el desarrollo organizacional en la empresa contemporánea.

El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia por su repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo.

Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un modo particular por las personas en la organización; ellos se verán afectados y a su vez afectando al clima contingente al proceso de cambio. Un buen clima favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de incertidumbre, minimi zándose las implicancias negativas, propias del proceso de cambio, sobre la eficiencia organizacional.

Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un clima organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratégicas, aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no económica para impactar sobre los resultados de la empresa o institución (Marchant, 2005).

IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

Según Marchant (2005), mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organización.

Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, serían el antecedente para que los funcionarios aumenten la proporción de su comportamiento laboral en dirección con los objetivos organizacionales.

Según Gonçalves (2000) el conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.

Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales, planificación estratégica, cambios en el entorno organizacional interno, gestión de programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa, mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros.

Por último, si el estado del ambiente laboral es experimentado por los trabajadores y se correlaciona con su comportamiento (Marchant, 2003), ¿Cómo no esperar que se haga evidente en la imagen que la empresa proyecta al exterior?.

De resultar cierta esta relación clima-imagen corporativa, la gestión del clima como herramienta estratégica podría no sólo impactar el comportamiento y eficiencia de la organización en sus procesos productivos, sino también en su buena relación con los stakeholders, interacción siempre mediada por la reputación de la organización.

UNA APROXIMACIÓN AL CLIMA EN EMPRESAS PRODUCTIVAS NACIONALES

Para poder sostenerse exitosamente en el mercado, alcanzando los estándares de calidad que les exigen los nuevos tiempos, la empresa necesita desarrollar líneas de acción que orienten el comportamiento de las personas en coherencia con los objetivos institucionales (Marchant, 2005). El clima organizacional es un aspecto determinante para la productividad de las organizaciones.

Tan importante como las ventas y la planificación, el clima organizacional afecta la buena marcha de las actividades y el bienestar del personal a todos los niveles.
Estudios realizados a diez empresas de la quinta región (Marchant, 2002) presentan la realidad de las empresas productivas y de qué manera el clima organizacional está influyendo en ellas. Se realizó diagnóstico del clima, evaluándose las siguientes dimensiones: a) Satisfacción extra económica:

reconocimiento, estilo de supervisión y trato hacia los funcionarios, motivación a los funcionarios; b) Ambiente físico laboral: espacio y entorno físico; c) Comunicación organizacional: coordinación funcional de las unidades; d) Estructura: dotación de personal, delimitación de funciones, reestructuración de los procesos administrativos, misión; e) Situación económica contractual:

remuneración, equidad, sistema contractual; f) oportunidad de utilizar y desarrollar las aptitudes: perfeccionamiento y capacitación pertinentes a la renovación tecnológica; g) Integración social en la organización: instancias de convivencia y comunicación, preocupación por la salud laboral y problemas social – laboral del personal. Este análisis se realizó a través del cuestionario CCO (Marchant y Prieto, 2000-2005) y de él se puede concluir que: de un 100% de las empresas analizadas sólo el 40% de ellas presentan un perfil de clima organizacional satisfactorio, el 10% presenta un perfil heterogéneo y un 50% de la muestra total presenta un perfil de clima insatisfactorio.

La prevalencia de insatisfacción por factores de clima evaluados permitió concluir que: en la empresa regional factores como el espacio físico, el entorno y la infraestructura con que cuentan las personas en su lugar de trabajo, así como las remuneraciones que perciben por sus servicios, resultan elementos de importante influencia en su quehacer laboral.

Herzberg (cit. Robbins, 2004) incluyó a estos elementos dentro de lo que denominó factores higiénicos o primarios y los caracterizó porque su ausencia causaba desmotivación, pero su presencia no motivaba a las personas. Tal vez esto se cumpla en países donde el desarrollo de la industria permita que todos los empleados trabajen en condiciones de espacio e infraestructura óptimas y estén habituados a ellas. Los resultados del citado estudio evidenciaron que mientras mejor era la percepción de los miembros de la empresa respecto de condiciones ambientales físicas del trabajo, tales como estructura, distribución y acondicionamiento de los espacios físicos del trabajo, mejor era también su desempeño laboral (Marchant, 2005).

Se concluyó además que tan importante como la satisfacción con el entorno físico y la infraestructura en el lugar de trabajo es que los empleados sientan que en la empresa se les reconoce oportunamente. Si las personas perciben que en la empresa hay reconocimiento por el trabajo bien realizado y se les recompensa por esto, en lugar de destacar sólo cuando algo sale mal, si ellos piensan que la organización les incentiva, que proporciona beneficios adecuados al trabajo realizado y da oportunidad de ascenso a quienes se desempeñan mejor y valora las capacidades individuales de cada funcionario, ellos trabajan mejor.

En un tercer nivel de importancia aparece la dimensión “Estilo de supervisión”. Para los funcionarios es importante y necesaria una jefatura que brinde una supervisión flexible, respetuosa, apoyadora, que oriente técnicamente y de confianza, que demuestre interés por sus funcionarios, por conocer a las personas a su cargo, sus aspiraciones, sus necesidades, sus inquietudes y sus problemas. La supervisión se relaciona tanto con los aspectos técnicos del trabajo como también con aquellos vinculados al trabajo en equipos y al trabajo creativo En un cuarto nivel de importancia aparece la dimensión “Instancias de convivencia y comunicación”. Este resultado pone de manifiesto lo importante que es para las personas el que la empresa propicie un adecuado nivel de convivencia y comunicación entre el personal y que apoye o facilite las iniciativas orientadas a desarrollarlas. Cuando estas condiciones están dadas, los funcionarios intercambian correctamente información y opiniones, aportan acciones para fortalecer al equipo de trabajo, están abiertos a escuchar otras opiniones y aportan con sus ideas para solucionar problemas en el trabajo.

En un quinto nivel de importancia aparece la dimensión “Motivación a los funcionarios”. Lo anterior implica que dependiendo del grado en que el personal considera su trabajo como una fuente de realización personal y perciben que la organización brinda oportunidades para el crecimiento personal en el marco laboral.

El primer aporte del estudio es la identificación de los dos factores críticos con mayor probabilidad de impacto sobre el comportamiento laboral: “Reconocimiento” y “Espacio y entorno físico”.

Esta jerarquía orienta a la empresa que se propone realizar un adecuado diagnóstico organizacional, para saber qué evaluar y por dónde comenzar a evaluar.
Finalmente, otro aporte importante para la toma de decisiones respecto del diagnóstico e intervención en desarrollo organizacional, es la siguiente conclusión del estudio: cuatro de las seis dimensiones identificadas como críticas, corresponden a factores cuyo origen y potencialidad de cambio o mejora se encuentran en variables de interacción humana a la que subyacen procesos psicológicos.

Las dos restantes (“Espacio y entorno físico” y “Remuneración”) son dimensiones con implicancia psicológica, pero cuya gestión y probabilidades de modificación encuentran sustento en factores económicos que, muchas de las veces, se encuentran fuera del alcance inmediato de la empresa. Por este motivo y sin intención de restarles la importancia que merecen, se sugiere optar por las variables cuyo control y planificación estratégica parecen depender más de una intervención psicológica, lo que implicaría un menor costo y riesgos también menores para la de la empresa. (Marchant, 2005).

APROXIMACIÓN A LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS: EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN HOSPITALES.

En el presente año se realizó un análisis de casos de clima organizacional en hospitales de la cuarta y quinta región, aplicándose el CCO a un total de 280 personas y triangulando esta información cuantitativa con el resultado de entrevistas a informantes clave y grupos focales. La finalidad de los estudios era diagnosticar fortalezas y debilidades del clima, así como detectar las dimensiones con mayor probabilidad de impactar el comportamiento organizacional (Arancibia, 2006; Marchant, 2006, sin publicar). De lo observado se extraen las siguientes conclusiones:

Una de las variables peor evaluadas fue el “espacio, entorno físico e infraestructura”, observándose insatisfacción generalizada con las condiciones físicas y ambientales del trabajo. Cuando los espacios de trabajo no son suficientemente amplios ni están apropiadamente acondicionados para su funcionalidad no se dan las condiciones ambientales para trabajar adecuadamente y el desempeño laboral se verá perjudicado. Mientras mejores sean las condiciones de espacios físicos de trabajo mejor será la percepción y desempeño de las labores de los trabajadores.

La “coordinación funcional de las unidades y la comunicación” resultaron así mismo mal evaluadas. Las personas afirmaron que la comunicación organizacional era poco clara, imprecisa, poco oportuna y los canales de comunicación, inefectivos. Todo lo anterior dificultaba el desempeño eficiente del trabajo.

La apreciación de la “dotación de personal” y la “delimitación de funciones” fue también negativa. Las personas opinan que la actual dotación de personal, sea en cantidad, cualidad o distribución por unidades y funciones, es inadecuada. La mala distribución del personal genera recarga de trabajo para algunos, lo que les impide desarrollarse técnica o profesionalmente en las tareas asignadas originalmente, con la consecuente insatisfacción que deriva de lo expuesto. Además, cuando las funciones y responsabilidades de cada uno al interior de la organización no están convenientemente asignadas, las condiciones de trabajo no son suficientemente claras, específicas y delimitadas. Para llevar a cabo un buen desempeño es necesario el conocer las responsabilidades y labores, si estas no están o no se conocen, es difícil desempeñar bien una tarea. Es de suponer que todo lo anterior repercutirá negativamente en la calidad del servicio prestado.

Se detectó también insatisfacción acerca del “perfeccionamiento y capacitación pertinente a la renovación tecnológica”. Si bien los profesionales sienten que son suficientemente capaces de enfrentar los desafíos de la modernización, no atribuyen estas capacidades a facilidades dadas por la institución para perfeccionarse. Si en cambio la institución diera a los trabajadores la po sibilidad de capacitarse de manera pertinente a sus funciones y a los cambios a los que deben ajustarse en su trabajo, se fortalecería la relación entre el tipo y grado de perfeccionamiento del personal y la efectividad de su desempeño y se disminuiría la frecuencia de problemas administrativos y técnicos. Además, esto último beneficiaría un mayor compromiso de las personas con su trabajo y especialmente con la institución.

Por último, se observó insatisfacción con la dimensión “reconocimiento”.
Las personas sienten que la organización está siempre pendiente de sancionar los errores que puedan aparecer. Sin embargo, cuando el trabajo se hace oportuna y correctamente, no existe acciones de reconocimiento ni retroalimentación.

En consecuencia, basta con no cometer errores para trabajar tranquilo.
Esforzarse por hacer las cosas de mejor manera no resulta importante, dado que nadie parece detectarlo. En climas como éste es poco probable que se promueva un desempeño de calidad.
El estudio evidencia una segunda e interesante línea de análisis; las organizaciones hospitalarias se definen como rígidas y burocráticas, con estructuras pesadas y verticales, con limitantes legales y centralistas en la gestión de los recursos financieros y humanos, y con una cultura muy poco sensible a las necesidades de las personas y a los cambios de entorno. Es muy probable que estos factores influyan negativamente en el clima organizacional. Investigaciones futuras darán cuenta de esta correlación entre estructura y clima.

Las demandas que impone la actual política de “autogestión hospitalaria” obligan a estas instituciones a preocuparse por mejorar el ambiente laboral. El clima de la organización se postula como una de las herramientas de gestión para este cambio proporcionando nuevas condiciones de trabajo e integrando a los funcionarios a la labor que se realiza. Fortaleciendo ambientes de trabajo adecuados se contribuye a la implementación de estas nuevas “formas de gestión hospitalaria”. Como consecuencia positiva y circular del proceso, las acciones que se implementen para hacer de los hospitales organizaciones más eficaces y eficientes, abren un camino a la mejora en la estructura, cultura y clima organizacional, facilitándose alcanzar las metas propuestas de autogestión y la visión de un hospital del mañana.

DISCUSIÓN

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe tiene con sus subordinados, la interacción de los compañeros de trabajo e incluso la relación con proveedores y clientes, van conformando el “Clima Organizacional”. Éste puede ser un potenciador o un obstáculo para el buen desempeño de la organización. Puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran, en suma, es la expresión personal de la “percepción” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen, lo que incide directamente en el desempeño de la organización.

Un clima bien estructurado y con un perfil satisfactorio puede hacer de una organización una organización exitosa. Ésta será valorada por los trabajadores, que a la vez trabajarán con agrado, compromiso y satisfacción. Toda máquina funciona por sus engranajes, si estos están desgastados, es difícil que la máquina funcione. En las organizaciones, si su principal capital, que son las personas, no se sienten satisfechos con el ambiente que los acoge para sus labores diarias, es difícil que trabajen productiva, eficientemente y con calidad.

Es por ello necesario evaluar sistemáticamente el clima organizacional. Este diagnóstico permite conocer el estado de la empresa o institución, tal como la ven sus miembros. Si se pretende que la organización produzca bienes y servicios de calidad, es imprescindible que “la calidad empiece por casa”...

Las instituciones públicas deberán enfrentar los desafíos que se les imponen respetando la estabilidad, que no es sinónimo de inamovilidad. Es necesario que fortalezcan un ambiente organizacional propicio para el desarrollo de las personas; sistematizar incentivos motivadores que reconozcan el esfuerzo por aprender, por modificar hábitos y conductas, mejorar la calidad y el desempeño. Todo lo anterior es imprescindible para implementar y sostener una gestión clínica de calidad.

La característica diferencial de un hospital en el concierto de las organizaciones de servicios es la naturaleza de su quehacer. El trabajo para aliviar el sufrimiento, preservar la salud y la vida parece estar más vinculado que cualquier otro con la vocación, motivación y compromiso de quienes realizan esta labor.

La necesidad de profesionalizar la gestión hospitalaria se orienta a los cambios a los cuales se ven enfrentados los hospitales públicos hoy en día, siendo su principal finalidad los procesos de autogestión, los cuales suponen un nivel de relativa descentralización de los gestores y clínicos en la toma de decisiones, un modelo de gestión ampliamente participativo. Hablar de autogestión supone un antecedente básico: descentralización aspira a una consecuencia deseable: participación. Una razón muy poderosa para adoptar formas de autogestión en las unidades de producción hospitalarias es el aumenta la motivación de las personas, desarrollo de espacios de mayor creatividad y libertad. La premisa base de la autogestión es la creencia de que las posibilidades creativas de las personas dependen del compromiso con los valores y de la motivación. Es clave el grado de trabajo efectivo en equipo que se de, el estilo de liderazgo y los niveles de comunicación y participación para generar un modelo sostenible de autogestión hospitalaria eficiente (Ministerio de salud, 2002). Todas las anteriores, variables estrechamente asociadas al clima de la organización.

Líneas futuras de investigación deberán identificar las diferencias de clima entre organizaciones públicas y privadas. Esto aportará información importante para que cada una aprenda de las experiencias, buenas prácticas y las fortalezas de la otra.


Joselyn Arancibia M.
Memorista Psicología
UVM Docente:
Loreto Marchant R.

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